トップヘビーの組織構造

トップヘビーな組織構造とは、管理者が多すぎる企業を指します。つまり、社長、副社長、および社長とジュニアワーカーの間の中間管理者が多すぎるということです。 最も重い構造は、必ずしもコマンド権限を持たない、非常に多くの管理サポート要員を意味する可能性があります。

原因

中小企業は成長を管理するために経験豊富な人々を追加する必要があります。 有能な候補者を惹きつける一つの方法は管理職の称号を配ることです。 これは会社が実際の仕事をする代わりに管理する人を探している管理者で終わるかもしれない点に達するかもしれません。 中小企業の所有者は、たとえ会社の成長軌道がこれらの追加の地位を正当化しないとしても、高レベルの役職を作成するかもしれません。

意義

明確な責任のために指揮統制構造は危機を効果的に処理することができるかもしれませんが、トップヘビーな構造は通常中小企業の両方にとって問題です。 2008年5月のInTechの記事で、International Society of Automationのライフフェローであり作家のHans D. Baumannは、最も重い組織は報告層が多すぎるために扱いにくく管理し難いと指摘しています。 彼は、この追加の管理上のオーバーヘッドが非効率的なコスト構造を生み出し、それが損失につながる可能性があることを示唆しています。 企業が管理層を追加すると、リーディングおよびプランニングの中心的な管理機能が損なわれます。 さらに、マネージャは通常、生産に直接関与していないため、追加の管理レイヤを作成しても企業の価値は向上しません。

戦略

バウマンは、企業は垂直ではなく水平に成長することを推奨しています。 これは、子会社の創設、買収を通じて成長すること、またはパートナーシップの機会を模索することを意味します。 中小規模の事業体は、競争上の脅威に対応するのに十分機敏です。 ヘルスケア会社の財務組織の再編のケーススタディで、コンサルティング会社Bain&Companyは、短期および長期にわたって経営陣をほぼ半分に削減することによって、年間で大幅なコスト削減を達成できたことを説明しています。 組織を一度に1つの管理職に再設計し、プロセスの複雑さを軽減することで作業の性質を変更し、管理の管理範囲を広げることで組織を再構築しました。

検討事項

効率的な組織は機敏で機敏で柔軟です。 それは脅威と機会を検出し、電光石火の速さで反応することができます。 2011年2月のHarvard Business Reviewブログ投稿で、コミュニケーションコンサルティング会社CJP Communicationsの作者であり創設者であるJennifer Prosekは、各従業員が組織変革のための強力な力となることに対する誠実な信念を含むことを提案します。