多国籍企業は意思決定においてどのように多角化戦略を使用するのか

企業の世界では、多様化は1つの傘の下にある企業の集まりを意味します。 これらは、業界内の関連ビジネスであるか、または水平型の多様化戦略として知られている方法で互いにサポートしています。 彼らはまた無関係で、親会社をコングロマリットにすることもできます。 多国籍企業の財務および業界での地位によっては、多様化戦略がその意思決定の一部になる可能性があります。 もちろん、多様化には成功と失敗の両方があります。これにより、経営者や株主が多様化戦略を検討し、却下することがあります。

成熟および衰退企業

会社のリーダーが、自分たちの本業が可能な限り成長していること、および現状が悪化していること、または衰退さえしている可能性があることに気付いた場合、通常は多様化を検討します。 成長の可能性がより高い新規事業は、親会社が継続的に業績を伸ばし、利益を拡大したいと望む株主に貢献するのに役立ちます。 多国籍企業は、リスクがより高くなる可能性があるが成長の可能性はより大きくなる可能性がある新興市場および発展途上市場で、部門を追加したり、ビジネスを獲得したりすることがあります。 米国でのみ販売されている基本的な電化製品および装置を製造することから始めたゼネラルエレクトリックは、成長と収益性を維持するための努力において、世界的な販売と共に航空宇宙、医療機器、防衛および娯楽に到達するためにこの戦略を採用した。

スコープの経済

製造業は、その傘下の各事業から生じる売上からだけでなく、子会社が互いのために作り出すことができるコスト節約からも利益を得ることができます。 今日のビジネス環境では、対象範囲の経済を発展させることは、世界中のビジネスや事業を集めることを頻繁に伴います。 たとえば、服飾デザイン会社は、東南アジアに自社の製造工場を所有することで、製造コストを削減することができます。 運送会社を所有することは、顧客から新たな収入源をもたらすだけでなく、親衣料品製造業者が商品を移動するためのより安価な方法を可能にする。 エジプトと米国で綿プランテーションを取得することで、工場で使用される原材料の商品費が削減されます。 このように、国際的な衣料品デザイナーは一連の関連事業を利用して互いを強化し、それによって会社全体の収益性を高めています。

市場占有率

新しい産業のパイオニアは、他の人がまだ理解していない可能性があることをしばしば見ます。 スマートな幹部や株主は、自分の本業がどのようにして一連の機会を生み出すのかを知ることができます。 他の人々が彼らから利益を得ることを可能にするのではなく、彼らは彼らの業界全体で市場シェアをつかむために一連の関連ビジネスを形成します。 たとえば、マイクロソフトはソフトウェア開発会社として始まりましたが、コンピュータおよびテクノロジ分野の知識を生かしてビデオゲーム、ハードウェア、検索エンジン、Webコンテンツなどの関連ビジネスに拡大することで、国際的なコングロマリットとして浮上しました。

余剰現金

余剰現金のある多国籍企業は、配当の形で株主に還元することを選択できます。 しかし、異常に大きな配当を支払うよりも、多くの企業は、長期的に投資家に利益をもたらすことができる方法で余剰現金を再投資することを好む。 多様化は1つの再投資戦略です。 多国籍企業は、多くの場合新しい市場や成長の可能性が高い分野で、新しい事業や企業部門を買収することで、理想的には大きな潜在的利益をもたらします。